Best Practice ved lønhåndtering
(artiklen kan høres som podcast hos Apple , Spotify eller andre podcasttjenster)

Fokus har hidtil været på hvad der tilbydes fra leverandørerne, og hvad der i praksis håndteres af virksomheder og organisationer. De virksomheder, der håndterer lønnen bedst eller mest effektivt, benævnes ofte best practice eller bedre praksis. I denne artikel vil vi se på hvad best practice så egentlig er.

1. Bedre praksis indenfor i løn

Løn er et forholdsvist konservativt systemområde, forstået således at lønsystemer ikke er præget af at der afprøves nye teknologiske muligheder. Dette skyldes at leverandørerne typisk lader andre om at teste de nye muligheder af først, inden man eventuelt selv forsøger sig, medmindre der er en god business case. Det betyder at de teknologiske landvindinger i bund og grund ikke ændrer så meget ved lønsystemernes funktion, men at det mere er de omkringliggende vilkår som har en indvirkning, f.eks. mobile tilgange i tidsregistreringen, selvbetjening i HR, data som service, RPA (Robotic Process Automation) til datavalidering osv. Det er stadig kun lønbogholderne, der er brugere af lønsystemet. Og stabilitet, tryghed og lav pris er stadig de vigtigste parametre for virksomhederne.

Best practice for lønområdet kan ses som snævert ”den rene lønproces” eller udvidet med HR, tid og økonomi som en del af lønområdet. Der er ikke en trend for ændringer i lønområdets omfang. Derfor fokuseres udelukkende mod det snævre fokus, dvs. ”den rene lønproces”.

Alt afhængig af den enkelte organisation er der flere muligheder for best practices indenfor lønområdet. De typiske best practices er følgende:

Forstå organisationen og tilpas lønservicen hertil
Herved skal forstås at forskellene i behov for service, f.eks. qua forskelle i lokalaftaler, som kan være i organisationen, skal forstås i den fælles løn-enhed, så den kan tilbyde en mere tilpasset ydelse.
Outsource kun når det er nødvendigt for udvalgte ydelser
Det har vist sig de seneste årtier ikke at være god økonomi i at outsource hele lønhåndteringen, men kun afgrænsede lønopgaver, som f.eks. lønberegning eller udstationering kan kræve spidskompetencer, som er mere fordelagtige at købe udenfor organisationen.
Konsolider lønkørslerne og reducer i udbetalingshyppigheden
Typisk er lønkørsler historisk baseret efter cvr, månedslønnede, timelønnede, bagudlønnede, forudlønnede osv. Det kan godt betale sig at afvikle disse kørsler i større volumener, fordi variationerne (cvr, aflønningsform, osv.) typisk godt kan håndteres i de moderne lønsystemer. Derved reduceres behovet for afstemninger og kontroller betragteligt.
Integration og effektivisering af lønsystemer giver ofte besparelser
At integrere lønsystemet digitalt med de omkringliggende indberetningskilder, som HR, tid og økonomi er især ved store volumener den væsentligste årsag til at effektiviseringsgevinster kan høstes. Hvis disse opgaver er komplekse, er der gode erfaringer med at anvende AI (kunstig intelligens), eller RPA (Robotic Process Automation, som ofte er bots baseret på robotter eller AI-teknologi), til at digitalisere opgaverne.
Tilpasning af lønudbetaling til forskellige medarbejdergrupper
Som ved punkt 3 kan selve udbetalingen ofte struktureres bedre ved at rette den mod de forskellige personalekategorier i organisationen, for derved at reducere antallet af administrative kørsler, kontroller og afstemninger på lønelementer.
Tilbyd effektive rapporterings- og analysemuligheder til hele organisationen
At levere rapporter kommer typisk tidsmæssigt meget senere end selve lønkørslerne, da der skal sammenstilles rapporteringsdata i en separat lønopgave. De moderne lønsystemer kan dette i samme moment som lønkørslerne er gennemført, og samtidig automatisere at relevante personer modtager disse data og rapporter umiddelbart efter. Det støtter en mere effektiv styring af den overordnede økonomi, og det ledelsesrum de enkelte enheder har råderet over.

Punkterne 1 og 2 vedrører organiseringen og kompetencerne omkring lønhåndteringen. Punkt 3 vedrører optimering af ”den rene lønproces”. Punkt 4, 5 og 6 vedrører systemmæssige forhold i lønhåndteringen. Ud fra systemperspektivet kan de 3 sidste punkter specificeres yderligere til følgende konkrete forslag eller principper til best practices.

Undgå tidsrøvere: Foretag validering af indberetning på registreringstidspunktet via cpr-opslag, eller via HR og tid systemerne.
Transparens fra løndata til År-til-dato (ÅTD): Lønsedler bør indeholde alle elementer for den enkelte udbetaling samt ÅTD på samme elementer.
Undgå manuelle processer: Alle beregninger som afføder lønelementer skal ske i lønsystemet, og ikke i regneark, af hensyn til revisionsspor.
Lønstruktur for udbetalinger: Foretag en forenkling af lønadministrationen ved en strukturering så alle (ikke kun lønbogholdere) kan forstå hvorledes alle udbetalinger beregnes.
SPOC’s til overholdelse af lokalaftaler: Udpeg decentrale single-point-of-contact (SPOC) personer, f.eks. HR business partnere, for at sikre lokalaftaler vedligeholdes korrekt.
Trinvise lønkørsler: Sikring af overblik og proaktiv fejlhåndtering af ”den rene lønproces” ved brug af trinvise kørsler, f.eks. kørsel for grundlag, for beregning, for godkendelse, osv.
Revisionsspor på alle ændringer: Der skal være revisionsspor hver gang en ændring foretages for at sikre årsagen til differencer kan fremsøges
Tæt integration med HR, tid og økonomi: Lønsystemer der er tæt integreret med HR, tid og økonomi har typisk en bedre business case end andre.
Automatisk rapportering: Det er vigtigt at rapportering til bl.a. Skat sker automatisk og digitalt for at overholde de arbejdsgivermæssige forpligtelser.
Automatisk opdatering af lovgivning: Det er kritisk at være løbende opdateret på ændringer i love og overenskomster for at forhindre fejl og misbrug.

Ovenstående best practices er meget specifikke, men vil give en effektiv lønhåndtering, samt får spredt den ofte centraliserede lønkompetence ud på flere ressourcer i organisationen. Det mindsker samtidig sårbarheden for tab af viden, og højner transparensen.

Best practice er afhængig af det konkrete lønsystems muligheder for at støtte forretnings-processerne omkring løn. Derfor er der ikke ét svar til hvad best practice er, men ovenstående er forslag på nogle gode erfaringer. Der er 3 grundlæggende principper når det kommer til optimal anvendelse af standardsystemer, som også gælder for andre administrative systemer end løn. De er følgende: (1) tæt integration mellem forretningsprocesserne (og dermed andre systemer), (2) fang data ved kilden, og (3) validér data ved kilden. De to sidste kan i et bredt perspektiv ligge udenfor lønsystemet og i HR- og tid-systemerne, hvor regel-validering bør ske. Det betyder, at hvis reglerne vedligeholdes i lønsystemet, skal de kunne udstilles til HR og tid systemerne til brug for datavalidering heri.

2. Løn i et forretningsperspektiv

Et forretningsområde i en organisation eller virksomhed tilgås efter en værdikæde-model, som tilpasses den enkelte virksomhed. For at perspektivere løn forretningsmæssigt anvendes værdikæde tilgangen, oprindeligt udviklet af professor Michael E. Porter, tillempet servicevirksomheder.

Nedenfor er illustreret en værdikæde med forretningsprocesserne inddelt efter Porters tilgang. Øverst de ledelsesmæssige styringsprocesser, i midten kerneprocesserne (eller de primære processer) med den egentlige værdikæde, og nederst støtteprocesserne, hvor de fleste administrative forretningsprocesser befinder sig.

Figur 1. Værdikæden i en virksomhed med HR og løn perspektiv

Løn har ”hjemme” i støtteprocesserne sammen med bl.a. tidsregistrering, HR og økonomi. Løn er ikke og har ikke været et forretningsmæssigt procesområde med egen definerede støtteproces på værdikædeniveau. Det indgår i en af de andre støtteprocesser. Med modningen af HR fra slutningen af 1990’erne har HR inkluderet både tid og løn under sig. Som indikeret i figur 1 er der behov for at dykke længere ned i HR’s 4 hovedprocesser for at præcisere ansvarsområdet for løn.

3. Løn i procesmodellen for HR

Støtteprocessen HR’s 4 overordnede makroprocesser (de blå bokse i figur 1) kan foldes ud i en underliggende procesmodel for HR, der tilsvarende har styringsprocesser, kerneprocesser og støtteprocesser. Alle selvfølgelig på et lavere procesniveau end den tidligere værdikæde. HR’s procesmodel er udledt af en global opfattet model, baseret på Society for Human Resource Management’s (SHRM) indsamlede best practices, samt fra internationale Business Process Management (BPM) modeller. De procesmæssige best practices er samtidig de samme, som systemleverandørerne udvikler deres HR-, løn- og tidsystemer efter. En dansk version af HR procesmodellen er illustreret nedenfor i figur 2 med markering af de delprocesser eller funktioner, der relaterer sig til løn.

Figur 2. HR procesmodel hvori løn indgår

Som ovenstående figur 2 illustrerer, har tid og løn deres egne procesområder (13.07 og 13.08) indenfor HR’s procesmodel. Andre processer i HR har interaktion med tid og løn, f.eks. når en medarbejder tiltræder, forfremmes, fratræder, eller der blot sker almindelige administrative ændringer i medarbejderens job, position, m.m. som får en konsekvens i tid og løn.

I HR procesmodellen skelnes mellem Aflønning og Løn, som hver har et procesområde (13.06 og 13.08). Aflønning er ikke lønprocessen, men er forløberen til ”den rene lønproces”. Den kaldes nogle gange for Kompensation, og indeholder funktioner, der er nødvendige for en brutto-indberetning til selve lønprocessen, f.eks. håndtering af bonus, puljer eller tillæg, men kan også være kompensering, der er udenfor lønprocessen, f.eks. personalegoder som ikke er beskatningspligtige. Det er typisk et mere juridisk domæne end at håndtere selve lønprocessen.

Ved at fastholde strukturen fra denne værdikæde, og ned til procesmodellen for HR, anvendes i det følgende samme begreber til at definere en procesmodel for løn.

4. Procesmodel for løn

Ved større detaljeringsgrad af de lønrelaterede processer fra HR procesmodellen forlades procestilgangen, da flere af de lønrelaterede processer, f.eks. pensionshåndtering (13.08.02) eller regelhåndtering (13.08.01), reelt er hovedfunktioner uden et flow fra andre processer. Trods dette mix af proces og funktioner vil vi alligevel kalde figur 3 nedenfor for Procesmodel for løn.

Figur 3. Procesmodel for løn

Hver funktion er relateret tilbage til HR procesmodellen og til støtteprocessen for økonomi i værdikæden. Det er dog kun lønprocessen (13.08) som er farvet hvid for at illustrere det ”rene” lønområde, hvor de øvrige er farvet grå for at indikere de enten er input-givere eller output-modtagere til løn.

Der er i procesmodellen illustreret med pile, når der flyder information mellem funktionerne. Det er ikke alle sammenhænge, som er illustreret, men kun de mest centrale for at vise at der sker en indberetning til selve lønkørslen, enten på stamdata for medarbejderne, jobs, stillinger o.a. generelle forhold, eller på forbrug ved tidsregistrering om ferie og fravær m.m. Det viser at lønprocessen interagerer med omkringliggende processer, enten ved at rapportere eller ved at dele funktioner, f.eks. regelhåndteringen (13.08.01) med job og tidsregistrering.

Ovenstående procesmodel er ikke udtømmende for alle funktionsopgaver, da overskueligheden vil blive udfordret. Det er vigtigt at bemærke at modellen tager udgangspunkt i hvorledes en moderne lønfunktion i en større kompleks organisation opererer og interagerer med øvrige domæner (HR og økonomi). Variationer i kompleksitet og størrelse på organisationen vil give variationer i modellen.

5. Afgrænsning til øvrige funktionsområder

For bedre at forstå løns afgrænsning til øvrige områder beskrives de væsentligste interaktionspunkter i lønprocessens (13.08) funktioner. Det er for at tydeliggøre hvor snævert lønområdet er, og samtidig illustrere afhængigheden til andre områder.

Nedenstående Input-Proces-Output (IPO) figur 4 illustrerer det centrale flow mellem løn og andre områders funktioner, samt de væsentligste udvekslinger af informationer med de øvrige domæner (HR, herunder tid, og økonomi).

Figur 4. Det centrale flow mellem løn og andre funktionsområder

Det er ikke et komplet og detaljeret billede, men det illustrerer hvor løn-relaterede informationer hører hjemme. I den kontekst indeholder lønområdet primært lønvilkårene for udregning af løndele, og alle andre informationer hentes fra andre områder, bl.a. medarbejdere, ansættelsesvilkår, fravær, kontoplaner, osv. I bund og grund er løn kun ansvarlig for lønrelaterede beregninger ud fra andre områders informationer. Årsagen hertil er at de andre informationer oprettes og vedligeholdes i de respektive områders indrettede forretningsprocesser og -systemer.

En kuriositet set i et værdikæde perspektiv, er at løns afhængighed til de andre områder, var foranlediget af at løn procesmæssigt skiftede fra økonomi til HR i slutningen af 1990’erne. Løns oprindelige tilhørsforhold var til økonomiområdet som en grundlæggende funktion til at beregne og fordele de faktiske omkostninger til løn. Hvor tilhørsforholdet til HR-området er at de fleste lønrelaterede informationer udspringer af HR processerne, f.eks. medarbejdere, ansættelsesvilkår, osv., som enten opstår, ændres eller nedlægges i HR.

I Danmark er der mange mellemstore og små organisationer, og virkeligheden hos disse er at løn procesmæssigt ofte er bredere end det skitserede. I den del af markedet påtager løndomænet sig mere af især HR-områdets ansvarsområde, fordi HR i disse virksomheder typisk har et mere transaktions- og administrativt fokus, end i større og mere serviceorienterede organisationer. Dette udvidede ansvar indenfor løn har over årene også sat sig hos nogle af de lønsystemer, der tilbydes i markedet, f.eks. KMD Opus Løn, EG SD Personale Løn, KMD Payroll Cloud, Lessor-Løn og Visma Intega Løn.